Limites da Atuação do Consultor I. Relato de um trabalho realizadoUnidade funcional
- Este é o relato de um trabalho realizado junto a uma equipe de supervisores administrativos de uma empresa de comércio atacadista. As consultoras, já haviam realizado dois trabalhos dentro desta empresa, por solicitação da gerência administrativa. O primeiro foi realizado em Agosto de 1995. A queixa, nesta ocasião era de "problemas de comunicação". Foi então realizado um diagnóstico dentro de um workshop de 08 horas, junto aos segundo e terceiro escalões.Este trabalho obteve excelentes resultados, pois na medida que foi realizado através da metodologia psicodramática, permitiu que os próprios participantes realizassem o diagnóstico. Os resultados práticos surgiram de imediato, com a mudança de postura dos funcionários. A gerência mostrou-se extremamente interessada a partir daí em continuar com o trabalho, solicitando um trabalho específico com as duas equipes do segundo escalão ( supervisores de vendas e supervisores administrativos ). O primeiro trabalho realizado, deu-se junto à equipe de vendas, na medida que as duas gerências concordavam com a urgência devido a modificações que desejavam implantar (colocação de uma chefia intermediária, na medida em que a empresa vinha crescendo muito rapidamente e a mudança na estrutura de "tele marketing").Este trabalho visou integrar a equipe de supervisores de vendas que até mesmo pela característica de seus papéis, (cada um atuava em uma cidade diferente, encontrando-se raramente ) encontrava-se totalmente dissociada. O outro objetivo era de inseri-los dentro da estrutura mais ampla da empresa, percebendo sua real importância, e a interligação de seu trabalho com a administração, da qual a equipe não tinha a menor consciência.O trabalho decorreu sem maiores problemas: a consultoria utilizou-se de recursos psicodramáticos para realizar a construção do grupo que encontrava-se no caótico indiferenciado, tanto no que diz respeito às relações intergrupais , quanto com a empresa, conseguindo que os grupo em si realizasse relações circulares, e iniciasse relações ao menos de corredor com membros da equipe administrativa. Alguns elementos deste grupo chegaram até mesmo à inversão de papéis com a equipe administrativa. Foi, então, um trabalho, que não somente contribui para o crescimento dos elementos que compunham a equipe, mas também com o desenvolvimento das relações e consequentemente com todo o rendimento da empresa, não causando incômodos maiores à estrutura. Foi desta forma, bem avaliado pelas gerências, que vieram a solicitar o trabalho já anteriormente previsto, com a equipe de supervisores administrativos.A solicitação do trabalho partiu da gerência administrativa, com a queixa de que " a empresa vinha crescendo e desenvolvendo-se, de forma que a antiga estrutura mais centralizada no gerente não poderia mais dar conta, necessitaria de uma estrutura de pares mais participativa". A gerência esperava contar com um "Grupo de Conselheiros" e queixava-se de que "embora desse mais espaço aos supervisores, não adiantava".Os consultores puderam detectar a inexistência de um verdadeiro trabalho em equipe e uma relação entre a gerência e os supervisores seriamente comprometida por uma postura extremamente autoritária e rígida por parte da chefia e uma complementaridade doentia por parte dos subordinados. - A proposta feita visava, portanto:
- A gerência não participaria dos dois primeiros momentos, entrando com o grupo à partir do terceiro momento.O trabalho iniciou-se com a proposta de integração do grupo, que na ocasião apresentava uma configuração de um triângulo, (composto pelos três primeiros contratados pela empresa, e os demais cinco praticamente isolados ( dois elementos novos, um com aproximadamente oito meses de empresa e o outro, com cerca de dois meses ). Para tanto, foram utilizados recursos psicodramáticos. À partir do momento em que o grupo sentiu-se mais coeso, mais confiante nas relações entre si e com os consultores, começaram a surgir as queixas na relação com a gerência. As críticas eram pesadas e a equipe percebia-se " perdendo a auto estima", entrando em um estado de "acomodação, desmotivação, insatisfação e irritação no trabalho".(anexo 1)Desde o início, os consultores, vinham realizando encontros com a gerência, tentando trabalhar sua percepção e postura em relação à equipe de supervisores. Podia-se perceber a total alienação do gerente e sua constante postura de caça aos culpados, não conseguindo entrar em contato com a realidade.(anexo 2)Quando chamado a participar das reuniões, conforme contrato estabelecido, compareceu a apenas duas, esquivando-se e negando-se a estabelecer relações mais horizontais. Passou, então, a apresentar "desculpas" para não comparecer e quando checado pelos consultores alegou que não queria "ser massacrado". Continuava à busca de "responsáveis" por tal rebelião. Concordou em realizar "entrevistas" individuais com os elementos do grupo, onde ora culpava membros da equipe, ora a consultoria pelas dificuldades que vinham aparecendo.O grupo sentiu-se extremamente desmotivado, pois acreditava que este trabalho pudesse ao menos sensibilizar a gerência. Sentiu-se também manipulado, na medida que não sentia a menor disponibilidade por parte da chefia em estar mudando suas atitudes. As reuniões com a equipe prosseguiram e a consultoria passou a trabalhar com maior intensidade o papel complementar que o grupo e os indivíduos vinham mantendo com a chefia. No início a raiva que sentiam era muito grande e negavam-se a perceber que a mudança teria que partir deles.Ao final, puderam sentir melhor a força do grupo e perceber que a única possibilidade de mudança teria que partir da modificação de seus padrões de resposta.(anexo 3)O autor pretende a partir daí, questionar os limites de atuação da consultoria: Era uma situação em que ficou nítido um conflito da gerência, que embora a nível racional, percebesse a necessidade de um trabalho em parceria, mais participativo, a nível emocional não conseguia sair de uma postura autoritária, sentindo-se ameaçado e perseguido. Nos contatos mantidos, ficou evidente ainda, que este conflito extrapolava o papel profissional, envolvendo outros papéis na vida deste gerente. II. ConsideraçõesAs Novas Conservas Culturais da Administração - As primeiras tentativas de organização do trabalho, colocavam o ser humano dentro de uma linha de produção, em que sua criatividade era limitada e na maioria das vezes criticada. A administração moderna, vê cada vez mais claramente a necessidade do envolvimento do homem no trabalho. Daniel Goleman em seu livro "Emotional Intelligence"(EUA - 1995) comprova cientificamente que as emoções não só exercem um papel importante na produtividade individual, como são responsáveis por 80% do rendimento pessoal. - O termo 'Inteligência Emocional" foi criado por Peter Salovery e John Mayer, da Universidade de Yale, que definem cinco áreas dessa habilidade no comportamento do ser humano: - Conhecer suas próprias emoções - Reconhecimento do sentimentos no momento em que surgem. - Somente um parêntese aqui: o autor deste artigo está enganado, ou os autores acima citados, estão" re descobrindo a pólvora?". Parece que estão retomando as idéias de nosso mestre Moreno, quando define as fases da matriz de identidade do ser humano:
Fecho o parêntese. Não precisamos pesquisar muitos livros de administração atuais para encontramos vastas explanações e citações sobre o reconhecimento do ser humano no trabalho, tais como:
- Novo Parêntese: Moreno, no Prefácio à segunda edição francesa dizia: "Podemos agora começar a trabalhar por uma grande justiça psico-social-economica e podemos começar a organizar grupos reais de forma que a produtividade possa progredir e considerar cada um segundo suas necessidades...." e ainda, "Os métodos sociométricos aumentam a produtividade do trabalho de grupo, da equipe, do coletivo, em qualidade, economia de tempo, de material, de trabalho. Estes métodos acrescentam alguma coisa à higiene mental do trabalhador? A desorganização da personalidade está estreitamente ligada à desorganização do grupo: a Sociometria melhora as relações interpessoais entre os trabalhadores, eleve a moral do coletivo....." Fecho parêntese.Moreno lançava estas idéias há pelo menos 50 anos atrás, os modernos administradores, por força das mudanças no mercado, vem relançando-as. No setor empresarial cada vez fica mais concreta a idéia de "Quem sobreviverá?". Com outros termos, concretiza-se a certeza de que sobreviverão as empresas que conseguirem propiciar a liberação da espontaneidade daqueles que a compõe, criando um clima de valorização, aceitação, parceria (relação horizontal?...).Tanto nos EUA , quanto aqui no Brasil, encontramos um pequeno grupo de empresas que são realmente de vanguarda, que ousam sair realmente de suas conservas, não somente a nível de discurso, como a nível de ação, mas, infelizmente, a grande maioria parece encontrar-se ainda, em pleno século XVIII, na era da "revolução industrial" ou, ainda, "tentando se virar, correndo atrás do prejuízo". Como inicia-se o processo de mudança? - Dentro de uma cultura organizacional, nos moldes tradicionais, quem são os elementos pensantes? Sem dúvida as altas chefias, a cúpula das empresas.Em um artigo recente da Revista Fortune, foi publicado um artigo, sobre o executivo americano, que citava que 95% desses executivos conheciam perfeitamente o discurso de tudo que tem que ser feito para obter-se transformações, mas, que destes, somente 5% conseguiam agir de acordo com o que deveria ser feito. Constatava uma defasagem enorme entre discurso e ação.Como, então as tentativas de mudança ocorrem na prática? A alta cúpula, informada, atualizada, percebe que faz-se necessário mudar a estrutura: há que se ter equipes fortes, coesas, estruturadas, trabalhando em um clima de alto respeito, onde os erros sejam visto como tentativas de acerto, que se estabeleçam parcerias e todos os demais "bla - bla - blas empresariais" que leram em seus livros de administração ou aprenderam em seus cursos de pós graduação (principalmente em RH). Bem, então tem que se solicitar a Recursos Humanos que providencie treinamentos (externos ou internos) a todos os escalões, menos evidentemente a si próprios, pois já sabem muito bem o que "deve " ser feito.Mas, não foi exatamente isto que o gerente da empresa a que o autor se referiu solicitou? Ele não estava em plena sintonia com os 'atuais" ditames da moderna administração? Porque não funcionou? Porque voltou atrás? A mudança sempre acontece? - Limites- Será que perante uma estrutura autoritária, onde o poder econômico, de decisão sobre a permanência ou afastamento do funcionário em um momento crítico de alto desemprego e baixos salários, a força de pequenos grupos é suficiente para realizar a transformação? "Todos começam muito entusiasmados com a reengenharia. Depois percebem que o seu lugar está em perigo. E aí começa a dar medo, e o entusiasmo passa. E como o indivíduo não acessa a emoção que está sentindo, ele muda só a sua argumentação. Raciocinar é você saber o que está sentindo, e como isso informa o seu comportamento. O indivíduo não raciocina; ele racionaliza. Ele sabe o que está sentindo e inventa uma explicação para o fato de estar agindo daquele jeito. Basicamente, todas essas modernidades, que são absolutamente essenciais, são mancas, porque falta um pedaço: mudar a cabeça."Aí, dá-se o impasse, ou a alta cúpula consegue sensibilizar-se para a mudança, ou aguarda o naufrágio dando cada vez uma desculpa para o fracasso da organização.Mas, porque, algumas chegam a naufragar? Com que estes executivos se deparam que é tão difícil de mudar? Esbarram com suas conservas culturais, com o medo de não encontrarem sua "espontaneidade" que estaria lhes assegurando a possibilidade de criar novos padrões de conduta que lhes assegurassem uma verdadeira liderança. Estão ainda presos a suas matrizes sociais, a modelos de chefia que dizem lá dentro: "Quem quer faz, quem não quer manda!" "Manda, quem tem razão, obedece quem tem juízo". Estão prisioneiros de normas interiorizadas que dizem que o chefe tem que ter o funcionário na mão "para não virar bagunça". Subordinar, significa: estabelecer dependência, dominar, subjugar, sujeitar, submeter. Provavelmente seus únicos modelos de relação foram pautados nestes valores, e todos sabem não é nada fácil desacorrentar-se destas idéias vivenciadas desde a tenra idade.Com relação a estes aspectos, os consultores podem tentar formas de sensibilização, no sentido de levar estes executivos a perceberem que, embora sabedores de todas as Verdades administrativas, ainda tem um longo caminho a percorrer, e que para tanto necessitam de ajuda. Talvez uma das formas de sensibiliza-los e encorajá-los, seja mostrando-lhes que não são os únicos a enfrentar estas dificuldades e que a mudança pode não ser tão perigosa quanto imaginam.Mas, se não bastassem os padrões sociais tão arraigados, existem ainda as dificuldades pessoais, individuais, provenientes da matriz de identidade, tais como, não reconhecimento adequado de si mesmo ( que pode levar a uma baixa auto estima gerando consequentemente comportamentos defensivos de onipotência), dificuldades no reconhecimento do outro, com a conseqüente incapacidade de "inverter papéis", predominância de aspectos projetivos ou transferenciais em oposição a potencialidade télica.. Aí, realmente, o consultor esbarra em seus limites, o contexto não se refere ao desenvolvimento do Papel Profissional, mas a um âmbito clínico, sobre o qual não pode atuar e nem sempre a recomendação de um processo psicoterapeutico, por mais bem encaminhado que seja é bem aceito (por esbarrar tanto nos medos, defesas, quanto na conserva cultural de que "isto é coisa para louco ou dondoca").Enfim, finalizando, o que o consultor não pode mais, é acreditar de forma onipotente que, em qualquer situação, o começar de baixo, pelos níveis hierárquicos inferiores, através do trabalho com pequenos grupos, vá conseguir sempre a mudança, não só por ele almejada, mas pedida por seus contratantes e ainda, que não vai ser o trabalho a nível do racional, como vem se repetindo a muito tempo que vai levar as mudanças desejadas. Rosa Lidia Pacheco Pontes
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